Mens- en organisatieontwikkeling

Blijvend verbeteren: Samen op weg naar het best denkbare onderwijs

Eigenaarschap van leerkrachten en opbrengsten als thermometer: een mooie combinatie

Aanleiding

Als schoolbestuur streeft u naar het realiseren van het best denkbare onderwijs voor alle kinderen. ‘Het geven van een maximale kans op optimale ontwikkeling’ is een opdracht waar veel schoolbesturen zich in herkennen. Maar hoe krijgt u dat voor elkaar? Wat kan een bestuurder, een directeur, een leerkracht of een intern begeleider dóen, om dat ook daadwerkelijk te realiseren? En welke rol spelen de toetsresultaten (tussen- en eindtoetsen) daarbij?

De rol van de leerkracht: ‘Professionele ruimte’.

De achterliggende jaren is de algemene erkenning gekomen dat de kwaliteit van onderwijs voor het grootste deel wordt bepaald door de kwaliteit van de leerkracht. Met name Marzano en John Hattie zijn hier bekende namen. Daarnaast is geconstateerd dat de leerkracht de ruimte dient te krijgen om het eigen vak professioneel en naar eigen inzicht in te vullen binnen de kaders die daartoe zijn gesteld vanuit de overheid en schoolbesturen. Het begrip ‘professionele ruimte’ is daarbij richtinggevend. Zie bijvoorbeeld een filmpje van Ellen Emonds, de leraar van het jaar uit 2012 op het kanaal ‘leraar24’:

 

Leraar24

 

Professionaliteit en Eigenaarschap

Professionele ruimte gaat uit van professionaliteit en professioneel handelen van de leerkracht. Dit begrip is geen vrijblijvende algemene term, maar een aanduiding voor een verondersteld gedragspatroon met bijbehorende houding t.o.v. het werk. Steven Covey (De 7 eigenschappen van leiderschap), Mathieu Weggeman (Leiding geven aan professionals, niet doen!), Broos en Korte (Ruimte voor de leraar) en zeer recent Galenkamp en Schut (Handboek professionele schoolcultuur) geven aan dat pro-activiteit en eigenaarschap daarvan kernelementen zijn.

Eigenaarschap is daarbij een modewoord, dat echter wel degelijk te concretiseren is met een aantal kenmerken. Een aardige basis daarvoor vormt het boekwerk ‘Eigenaarschap’ van Frans Wijngaarden. Eigenaarschap is hierbij gekoppeld aan pro-activiteit, het omarmen van organisatiedoelen, het zoeken van professioneel debat met collega’s en een reflectieve houding gekoppeld aan het realiseren van feedback. De kern van eigenaarschap is dat de professional doelen nastreeft omdat hij/zij dat wil, vanuit identificatie met (de doelen van) de organisatie, niet omdat het moet.

“Het enige wat een professional moet is willen” (Frans Wijngaarden)

Wat betekent deze opvatting voor het leiding geven aan professionals en het leiding geven aan activiteiten gericht op kwaliteitsverbetering en innovatie? Hoe kun je professionals beïnvloeden in de richting van de doelen van de eigen organisatie?

Rolverdeling en verantwoordelijkheid

Het bovenstaande geeft al aan dat de belangrijkste voorwaarde voor het realiseren van gedragsverandering is, dat de professional de doelen van de organisatie omarmt. Vanuit intrinsieke motivatie, gekoppeld aan de doelen van de organisatie, gaat de professional op zoek naar het realiseren van best denkbare onderwijs.
Daarbij is er geen sturing van buiten, maar een rolverdeling rondom de doelen: Er is een initiator, die eigenaar is namens de organisatie van de gezamenlijk afgesproken en nagestreefde doelen. Er is een actor (de uitvoerende professional) die deze doelen nastreeft en realiseert, en er is een ondersteuningsfunctie ingericht, waarvan de professional naar believen en op eigen initiatief gebruik kan maken. Dit model staat bekend onder de naam “denken in driehoeken” en is beschreven door o.a. Marloes van Rooij e.a. in diverse vakbladen. Concreet bestaan bijvoorbeeld de driehoeken: Bestuurder – directeur(en)- onderwijskundig medewerker; of directeur – leerkracht – intern begeleider. De dynamiek van het model bestaat in de relatie tussen de deelnemers aan deze driehoeken rondom de doelen (Bijv. Sineks ‘Why’ en ‘How’) in het gezamenlijk midden.

Intrinsieke motivatie, eigenaarschap en empathie.

Deze opvatting staat haaks op de leiderschapsopvatting in de zgn. ‘biljartbaltheorie’. De biljarter stoot de bal via perfecte aanwijzingen in de richting die hij wil. In zijn boek “Waarom Feedback niet werkt”, geeft Charles S. Jacobs aan dat deze lineaire opvatting over beïnvloeding, gedragsverandering in de weg staat. Aangeven wat het beste is, en daarvan gedragsverandering verwachten is strijdig met alle elementen van eigenaarschap, zoals die door Wijngaarden zijn beschreven.

Jacobs pleit voor een empathische benadering, waarbij beïnvloeding plaats vindt via het verhaal van de professional. Als een innovatie of gedragsverandering past bij de doelen en het gezamenlijk afgesproken verhaal, en als deze verandering gezien kan worden als een potentiële verbetering, zal de professional deze verandering omarmen en pogen deze te realiseren. Als daarbij ondersteuning beschikbaar is en aanmoediging en vertrouwen vanuit de organisatie is de kans op daadwerkelijk realiseren van doelen het grootste.

Valkuilen

Diverse verbeteringstrajecten leveren aanbevelingen op voor gedragsverandering. Daarna komt steevast de vraag om de hoek: hoe krijg ik ze mee?'. Het ‘wij-zij’ denken dat spreekt uit deze vraag spreekt voor zich. Zijn observaties en aanbevelingen voor verbetering daarmee dan onzin en overbodig? Dat hangt sterk af van de manier waarop ze tot stand komen en de manier waarop ze worden ingezet. Beoordelingsinstrumenten als de vaardigheidsmeter, of andere turflijsten of bijvoorbeeld ook audits, hebben het risico in zich dat ze als objectieve en onafhankelijke instrumenten worden gepresenteerd. Als de professional niet is betrokken bij het tot stand komen van de criteria, gericht op het beoordelen van het eigen werk, zal hij/zij de eventuele (negatieve) uitkomsten ervan niet omarmen en dus niet overgaan tot verbetermaatregelen. Dreiging met negatieve beoordelingen of zelfs ontslag leidt zelden of nooit tot beter functioneren.

Wat dan wel? De resultaten als aanleiding

Wat kan een ander model zijn om gedragsverandering te realiseren? Hoe kennen we de kwaliteit van onderwijs? Welke criteria en thermometers zijn geaccepteerd door de professionals als relevant voor de duiding van kwaliteit? Misschien is het goed dan met de toetsresultaten te beginnen. Hoewel soms omstreden, is het goed de vraag te stellen: wat is de relatie van de resultaten met de kwaliteit van onderwijs? Als deze relatie er niet is, waarom worden de toetsen dan afgenomen?  En als deze relatie er wel is, durf ik (als professional) mij dan de vraag te stellen of deze resultaten tot stand zijn gekomen, dankzij (of ondanks) het feit dat ik ‘het best denkbare onderwijs’ heb gegeven?  Erkenning van de resultaten als thermometer van kwaliteit en het maken van een eigen analyse en reflectie op de kwaliteit van het onderwijs dat heeft geleid tot die resultaten, zijn elementen die aanzetten tot verbetering. Het zelf formuleren van verbetermaatregelen op basis van analyse van eigen gedrag, eventueel verrijkt door zelf gekozen ondersteuning is een motiverend element van de inrichting van zelfgekozen gedragsverandering. Die eigen keuze wordt gestaafd door de professionele houding: pro-activiteit, doelgerichtheid en reflectie. Op die manier is de professional autonoom (binnen de kaders van de organisatie), neemt zijn verantwoordelijkheid (het realiseren van de organisatiedoelen) en dwingt hij vertrouwen af. Van kinderen, ouders, leidinggevenden en maatschappij. Zo wordt de status van leerkracht als professional versterkt en vorm gegeven. Professionele ontwikkeling betreft het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en houding. Niet omdat het moet, maar omdat dat de essentie van het beroep is.

Parallellen zijn mogelijk tussen bestuurders, leidinggevenden in de school en leerlingen (Zie: Both en De Bruyn ‘Onderwijs vraagt Leiderschap’). Gedragsverandering kan worden ondersteund door bijvoorbeeld te werken aan de hand van ‘de Ladder’ van Ben Tiggelaar, een werkwijze die leidt tot meer professioneel gedrag door het stellen van doelen, het zelf beschrijven van concrete gedragsverandering en het organiseren van de eigen ondersteuning en feedback. Aangemoedigd door de bestuurder, die de managementrol invult door een voortdurend evenwicht te zoeken tussen aanmoediging, vertrouwen en controle (MBWA).

Relevante boeken

  • Eva Naaykens en Martin Bootsma: En wat als we nu weer eens gewoon gingen lesgeven?
  • Simone van Dijk: Meester in de klas
  • Ben Tiggelaar: De ladder
  • Steven Cove: De 7 eigenschappen van leiderschap)
  • Mathieu Weggeman: Leiding geven aan professionals, niet doen!
  • Broos en Korte: Ruimte voor de leraar
  • Galenkamp en Schut: Handboek professionele schoolcultuur

Meer informatie

Wilt u in gesprek over eigenaarschap en professionaliteit? Neem dan contact op met Albert de Boer, onderwijsadviseur via 06 55 19 24 70 of via Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.